Key Performance Indicators ook bruikbaar voor welzijnsbeleid?

Ondernemingen bepalen steeds vaker hun doel aan de hand van objectiveerbare gegevens. Ze goochelen met key performance indicators (KPI’s) om te komen tot balanced scorecards. Maar wat betekenen deze Engelstalige termen en hoe kan de preventieadviseur er gebruik van maken?

Managementsysteem
Bedrijfsleiders beroepen zich minder vaak op hun superieure inzichten op het vlak van de evoluties in de markt of hun buikgevoel inzake strategische opportuniteiten. Integendeel.  Steeds meer ondernemingen kiezen voor een doelmatig bedrijfsbeheer dat stoelt op zoveel mogelijk objectiveerbare gegevens. Ondernemingen houden tegenwoordig hun eigen functioneren vooral in de gaten via “key performance indicators” (KPI’s), die meestal aanleiding geven tot “balanced scorecards”. Het lijdt geen twijfel dat dit geïnspireerd werd door het ontstaan van formele managementsystemen, meer bepaald de verschillende versies van de kwaliteitszorg-norm ISO 9000.

Een rationele bedrijfsvoering
Wie een goed zicht wil krijgen op de gezondheid van een onderneming zal zich meestal baseren op een zorgvuldig gekozen geheel van belangrijke parameters. Deze parameters drukken een bepaald onderdeel van de organisatie op een zo kwantitatief mogelijk manier uit. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar het doet onmiddellijk een aantal vragen rijzen. Het lijkt immers een koud kunstje om hele reeksen bedrijfsgebonden indicatoren te bedenken, maar het is duidelijk dat niet elke potentiële parameter even belangrijk is. We moeten dus op zoek naar kwaliteitscriteria waaraan die parameters moeten voldoen.

Diversifiëren is de eerste boodschap. In het verleden probeerden werkgevers hun onderneming vooral aan te sturen op basis van een beperkt aantal evidente financieel-economische indicatoren, zoals bijvoorbeeld een aantal kwartaalcijfers: de omzet, het bedrag van uitstaande facturen, het geproduceerde volume… Dit zijn “harde” indicatoren die de financieel directeur meestal aanleverde. Maar deze indicatoren bleken een te schrale basis om een goed zicht op de zaak te vormen. Vandaar de nood om het aantal sturingsparameters uit te breiden naar andere domeinen die minstens even belangrijk zijn om het huidige functioneren te analyseren en de toekomstperspectieven van het bedrijf in te schatten. Resultaten van klantenbevragingen, gegevens over het personeelsverloop, het aantal productvernieuwingen of aangevraagde patenten… lijken misschien “softe” gegevens, maar het zijn essentiële graadmeters om het plaatje te vervolledigen.

Balanced scorecard
Uit ervaring weten we dat de gekozen indicatoren evenwichtig moeten gespreid zijn over de verschillende ondernemingsfuncties om eenzijdige of zelfs ronduit foutieve conclusies te vermijden. De meest concrete vertaling hiervan zijn de boordtabellen of balanced scorecards die ondernemingen periodiek actualiseren. De term balanced wijst niet alleen op een weloverwogen diversificatie van het aantal gebruikte parameters, maar ook op het feit dat de verschillende parameters ook verschillend worden gewogen.

Momenteel gaat men ervan uit dat je pas kan spreken over een balanced scorecard indien de parameters die erin vervat zijn vier belangrijke beleidsdomeinen bestrijken (zie figuur 1). Bovendien mogen de parameters die in boordtabellen worden opgenomen niet zomaar lukraak uitgekozen worden: ze moeten een rechtstreekse vertaling zijn van de strategische visie en de bedrijfscultuur. Dat houdt ook in dat regelmatig geëvalueerd moet worden of ze nog steeds relevant zijn voor de huidige realiteit in de onderneming.


Figuur 1: Voorbeeld van 4 beleidsdomeinen die gebruikt kunnen worden om een balanced scorecard op te stellen

 

Geleidelijk aan is er een tendens ontstaan om de balanced scorecard te gebruiken als evaluatiehulpmiddel voor leidinggevenden op alle niveaus. Men wil een manager niet alleen afrekenen op zijn financiële resultaten, maar ook andere prestaties worden meegenomen in de jaarlijkse beoordeling. Naast financiële en commerciële parameters (omzet, omvang van de orderportefeuille, debiteuren…) wordt ruimte gemaakt voor bijkomende indicatoren zoals het aantal klachten van klanten, ziekteverzuim, arbeidsongevallen, verloop, milieu-impact, resultaten tevredenheidsbevragingen,...

Drilling down
(Balanced) scorcards worden maandelijks of trimestrieel geactualiseerd. Ze worden gevisualiseerd in tabellen of grafieken en verspreid over alle niveaus van het management. Vaak wordt een afgeslankte vorm verwerkt in overzichten bestemd voor het uitvoerend personeel. Deze versie wordt dan specifiek toegespitst op de eigen werkeenheid en daar ter plaatse uitgehangen. Het is immers duidelijk dat een boordtabel van een R&D-eenheid ingrijpend zal verschillen van deze van een productieafdeling of de boekhoudkundige dienst. Ondernemingen produceren dus meestal een hele reeks balanced scorecards; veel sturingsparameters zijn immers bij uitstek afdelingsgebonden.

Het topmanagement wil echter een helikopterzicht over de hele onderneming krijgen. Daarom worden al deze afdelingsgebonden scorecards doorgaans samengevat in één document dat het globale reilen en zeilen van de organisatie weergeeft en belangrijke tendensen inzichtelijk maakt. Wanneer de directie op deze manier gewenste of ongewenste evoluties detecteert, zal zij gaan graven in het onderliggende cijfermateriaal om verklaringen te vinden of om verantwoordelijkheden te bepalen. Dit proces wordt meestal drilling down genoemd. Een voorbeeld: wanneer uit het globale overzicht blijkt dat de absenteïsmecijfers stijgen, zal dit zich uiten in een alarmsignaal op het niveau van de samenvattende balanced scorecard van het topmanagement. Vaak wordt een dergelijk ‘rood lampje’ automatisch gegenereerd. In het ideale geval worden immers aanvaardbare boven- en onderscores gedefinieerd met betrekking tot een groot aantal parameters. Wanneer een bepaalde parameter niet aan deze scores voldoet of wanneer er zich een consistente evolutie in één bepaalde richting voordoet, zal het systeem alarm slaan. Het management zal dan in principe reageren. In het voorbeeld zal men de personeelsdienst vragen om het ziekteverzuim in detail in kaart te brengen: worden bepaalde afdelingen of personeelscategorieën getroffen? is de stijging te wijten aan een griepepidemie? of is het een leeftijdsgebonden fenomeen dat verklaarbaar is omdat de bedrijfspopulatie veroudert? … Dit moet dan leiden tot specifieke bijsturingen.

Leading vs. lagging indicators
Ook al moeten KPI’s het volledige ondernemingsgebeuren bestrijken, sommige indicatoren zijn betekenisvoller dan andere. Hierbij maakt men vaak een onderscheid tussen leading en lagging indicatoren. Het Engelse “to lag” betekent “achterblijven” of “vertragen”. Lagging indicators zijn in feite de output-gegevens. Een mogelijke vertaling zou kunnen zijn: de resultaatsparameters, ze lopen achter op de geleverde inspanningen. Wanneer we ons beperken tot de veiligheid en de gezondheid op het werk, behoren tot deze categorie van KPI’s de ongevallenkarakteristieken. Vaak beperkt men zich tot de drie klassieke cijfertjes de frequentiegraad, de werkelijke ernstgraad en de globale ernstgraad (meestal afgekort als Fg, Eg en E’g), maar er zijn heel wat meer lagging parameters denkbaar op het vlak van de veiligheid en de gezondheid (zie tabel 1).

Tabel 1: mogelijke lagging welzijnsparameters

- frequentiegraad van de arbeidsongevallen
- reële ernstgraad van het aantal arbeidsongevallen
- globale ernstgraad van het aantal arbeidsongevallen
- aantal EHBO tussenkomsten
- aantal meldingen van ongewenst grensoverschrijdend gedrag
- aantal snelheidsovertredingen bij het intern transport door vorkheftrucks
- aantal brandmeldingen
- aantal klachten die gericht werden aan de arbeidsgeneesheer of de bedrijfsverpleegkundige
- aantal werknemers dat werd blootgesteld aan chemische stoffen boven de toelaatbare waarden
- aantal klachten op het vlak van ergonomie
- aantal ziektedagen
- aantal keren dat iemand zich ziek meldde
- aantal keren dat iemand onterecht afwezig was
- aantal infecties of allergieën
- …

 

De term leading, daarentegen, wordt meestal vertaald als “leidend” of “voorlopend” en slaat op de inspanningen die de onderneming zich getroost om de waarde van de resultaatsparameters onder controle te houden. In deze optiek zijn zij belangrijker dan de lagging indicatoren. Ze liggen immers aan de basis van de gewenste resultaten. Het gaat hier in feite over middelenverbintenissen. Tabel 2 stelt enkele mogelijke leading indicators voor op het vlak van welzijn op het werk.

Tabel 2: mogelijke leading welzijnsparameters

- % van het aantal nieuwe werknemers dat effectief heeft deelgenomen aan de onthaalprocedure
- aantal geviseerde bestelbonnen
- aantal toolbox meetings
- aantal van controles voor de indienststeling van machines
- aantal afgeleverde vuurvergunningen
- aantal keren dat veiligheid en gezondheid ter sprake kwam tijdens bijeenkomsten van het management
- aantal uitgevoerde metingen naar de concentratie van een bepaald chemisch product in de werkatmosfeer
- aantal uitgevoerde klimaatsmetingen
- aantal uitgevoerde oefeningen op gesimuleerde noodsituaties (bv. evacuatie bij brand)
- aantal formele adviezen uitgaande van het Comité PBW
- …

 


Meer weten?
Er blijven nog heel wat vragen over: hoeveel welzijnsparameters zijn nodig om een modale onderneming op te volgen? En hoe verhouden KPI’s zich in het algemeen tot de strategische en operationele doelstellingen van de onderneming?

Wie meer informatie wenst over het gebruik van KPI’s op het gebied van de veiligheid en de gezondheid op het werk, kan terecht in het boek De kracht van indicatoren van Paul Olivier en Lauris Van Hove, 2010 (uitgeverij Intersentia). Dit boek bevat een unieke bibliotheek aan indicatoren waaruit elke preventieadviseur kan putten om zijn eigen geheel van KPI’s samen te stellen.
 

: PreventFocus 6/2016