De doorstroming van de veiligheidsboodschap

Het laten doorstromen van de veiligheidsboodschap van de bedrijfsleiding tot in de werkplaatsen, zodat dat de werknemers de veiligheid werkelijk ter harte nemen… Het is geen gemakkelijk karwei. Toch ontbreekt het doorgaans niet aan middelen noch aan toewijding vanwege de verantwoordelijken. Waar ligt dan wel de kern van het probleem? Louis Dresse, hoofd kwaliteitsbeheer bij Saint-Gobain, bestudeerde deze kwestie. Resultaat: enkele eenvoudige maar afdoende principes en een opleidingsprogramma voor de hiërarchische lijn.

De grenzen van een aanpak
Saint-Gobain is als bedrijf actief in de glassector. De onderneming, gevestigd in het gebied Beneden-Samber, is doordrongen van een lange traditie op industrieel en syndicaal vlak.
Door de aard van de activiteiten zijn er tal van risico’s in het bedrijf, en is er dus ook veel belangstelling voor preventie. Enkele jaren geleden stelde men niettemin vast dat de toegepaste methode geen vruchten afwierp. Het kwam erop neer dat de interne dienst voor preventie en bescherming de werknemers probeerde te sensibiliseren voor de opsporing van risico’s, maar dat wekte niet het verwachte enthousiasme op.
In 2001 bleken de resultaten op het gebied van de veiligheid niet te voldoen aan de doelstellingen van de groep Saint-Gobain en werd de fabriek in Auvelais gerangschikt bij de hekkensluiters in vergelijking met de andere fabrieken van de groep. De cijfers van de fabriek inzake ongevallen en eerstehulpverlening - zeer onthullend wat betreft bepaalde gedragingen zoals het +vergeten’ van de PBM’s - wezen zelfs op een onmiskenbaar negatieve trend.

Een culturele revolutie
De directie stond paf en wilde allereerst begrijpen hoe het kwam dat de veiligheid nog niet was geïntegreerd als hoogste prioriteit in de bedrijfscultuur. Vervolgens ging ze op zoek naar actiemiddelen om deze bedrijfscultuur op het terrein te veranderen.

Een uitvoerig onderzoek van de ongevallen en eerstehulpverlening leidde tot de conclusie dat een belangrijke stap bestond uit de bewustwording van de verantwoordelijkheden van de gehele hiërarchische lijn inzake de verbetering van de veiligheidsresultaten. De klassieke benadering garandeerde immers geen noemenswaardige vooruitgang. De werknemers hadden het gevoel dat de veiligheid de zaak was van de interne dienst PBW, en daarmee uit. De onderneming besliste daarom een actie ‘zéro accident’ op te zetten, en wilde een echte ‘revolutie’ teweegbrengen: het gedrag in de fabriek geleidelijk veranderen via een ommekeer in de veiligheidscultuur op het terrein.

Een kwestie van gedrag
De naleving van de arbeidsrichtlijnen en het correcte gebruik van aangepaste PBM’s leidde zonder twijfel tot een zeer klein aantal ongevallen in direct verband met het glasambacht: snijwonden door glas en brandwonden door de glasovens. De risico’s verbonden aan het glasambacht zijn zonneklaar: glas veroorzaakt gemakkelijk snijwonden en wie aan de ovens werkt kan niet zonder aangepaste bescherming. Daarentegen blijven er veel ongevallen die bijna uitsluitend verband houden met het gedrag en niet direct met het glas of de hitte: kneuzingen, verstuikingen, enz.
Deze veel te talrijke ongevallen zijn vaak te wijten aan haast of verstrooidheid, een gebrek aan orde of aan netheid: men struikelt en verzwikt bijvoorbeeld de enkel over een stuk slang dat daar niet had mogen liggen…

De analyse van de boodschap
Op basis van de wetenschappelijke literatuur over veiligheidscommunicatie constateert Dresse dat men, om goede resultaten te behalen inzake veiligheidsgedrag, de algemene boodschap die de werknemers ontvangen zorgvuldig moet analyseren.
Wanneer de werknemers worden ondervraagd, is men vaak verrast over hun perceptie van de prioriteiten van het bedrijf. Zij wijzen veeleer op de productiviteit, terwijl in de meeste gevallen bij de bedrijfsleiding de veiligheid bovenaan de prioriteitenlijst staat en de directie er daadwerkelijk naar streeft deze prioriteiten inzake veiligheid op alle niveaus ingang te laten vinden. En deze vaststelling geldt ongetwijfeld voor vele bedrijven.
Zo blijkt dat de werknemers zich eerder afstemmen op de dagelijkse prioriteiten van hun directe chef dan op de officiële boodschappen van het bedrijf of op de gepubliceerde procedures. De gedurende de dag door elke verantwoordelijke persoon herhaalde boodschappen weerspiegelen de echte prioriteiten en worden door de werknemers dan ook waargenomen als de bedrijfsprioriteiten. Als deze boodschappen alles bij elkaar negatief zijn wat de veiligheid betreft, dan zal het gedrag van de werknemers die hiërarchisch onder die persoon vallen op het vlak van de veiligheid ook negatief zijn.

Een antwoord op het probleem kan dus worden gevonden in de herhaald uitgestuurde boodschappen van de werkleiders of het directe kader van de werknemers. Dit geheel van verbale, vaak informele communicatie-uitingen, die steeds weer worden uitgestuurd door het directe kader, zijn voor de werknemers de vertaling van de reële prioriteiten van de onderneming. Dit is de bedrijfscultuur, gepercipieerd en ondersteund door de werknemers, al dan niet in overeenstemming met de visie van de algemene directie. Precies op deze cultuur moet worden ingewerkt, om een nieuw gedrag inzake veiligheid tot stand te zien komen.

Coherentie
De coherentie van de boodschap is van essentieel belang als we willen dat de werknemers de prioriteit van het bedrijf inzake veiligheid ook als dusdanig percipiëren. Uit het onderzoek bij Saint-Gobain bleek immers dat de werknemers ervan overtuigd waren dat rendabiliteit de echte prioriteit was van de bedrijfsleiding, en dit eventueel zelfs ten koste van de veiligheid. Het volstaat dus niet dat de bedrijfsleiding verklaart een voorstander te zijn van veiligheid, ze moet dit ook ten volle in de praktijk brengen en zorgen voor een coherente boodschap. Zo gaat het bijvoorbeeld niet op een arbeider te berispen omdat hij een machine heeft stilgelegd die een probleem vertoonde, ook al kan de directe productiviteit daaronder lijden. De hiërarchische lijn mag ook niet negatief reageren op iemand die ‘slecht nieuws’ brengt, wanneer men net het opsporen van risico’s aanmoedigt. Natuurlijk kan men geen productielijn stilleggen of een leverancier wegsturen om een kleinigheid. De Kinney-methode kan hier een belangrijke rol spelen om de risicograad te bepalen.

De veiligheid moet op alle mogelijke communicatieniveaus worden vooruitgeschoven als een prioriteit: in de verklaringen en het gedrag van de hiërarchische lijn, door dit item bovenaan de agenda te zetten tijdens vergaderingen, enz. Na de gevoerde acties is de boodschap bij de werknemers van Saint-Gobain nu glashelder: veiligheid is de hoogste prioriteit.

Een ogenblikkelijke (re)actie na het opsporen van een risico of het melden van een probleem draagt eveneens bij tot de coherentie van de veiligheidsboodschap. Technische ingrepen moeten snel gebeuren, niet alleen met het oog op een doeltreffende preventie, maar ook omdat de werknemers dan voelen dat er naar hen geluisterd wordt en dat zij belangrijk zijn.

Engagement en motivatie
In deze fase is de maximale inzet van de werknemers echter nog geen feit. Een autoritaire aanpak is moeilijk verenigbaar met het gedragsterrein. Natuurlijk is de naleving van de regels inzake het dragen van PBM’s verplicht en kan de onderneming hierdoor bepaalde risico’s beter beheersen. Maar als het om veilig gedrag gaat, stuit een louter autoritaire aanpak op weerstand bij werknemers wiens persoonlijke vrijheid erg beperkt is. Het weigeren om PBM’s te dragen kan bijvoorbeeld worden aangevoeld als een ultieme daad van onafhankelijkheid.
Als het gaat om de arbeidsveiligheid, moet er dus allereerst worden gestreefd naar een affectief engagement (wat iets anders is dan noodzaak of verplichting). Het is immers de bedoeling van het bedrijf te komen tot een bewust aanvaard verlangen en een effectieve wil om het risicogedrag te beperken.
We zegden reeds dat dit engagement samenhangt met de perceptie van de bedrijfswaarden door de werknemers. Hierbij komen nog twee aspecten:
- een nieuwe perceptie van de menselijke relaties: interdependentie;
- het veiligheidsengagement van de hiërarchie op het terrein.

Interdependentie
Het onderzoek van Dresse toont aan dat het niet mogelijk is een ongevalsvrij arbeidsmilieu te realiseren via arbeidsrelaties gebaseerd op afhankelijkheid (“ik laat de zorg voor veiligheid over aan het bedrijf via de interne dienst PBW”), noch via arbeidsrelaties gebaseerd op onafhankelijkheid (“ik heb genoeg ervaring om zelf te zorgen voor mijn eigen veiligheid”). Alleen interdependentie loont: om een ongevalsvrij arbeidsmilieu te bereiken, kan geen enkele werknemer zonder zijn collega’s en zonder de hiërarchische lijn.

Het schaarsteprincipe (zie kader) kan van nut zijn in dit verband door in eerste instantie te werken met beperkte groepen, waaraan duidelijk wordt gemaakt dat hun medewerking aan dit nieuwe project een unieke kans is om vorderingen te maken op de weg naar een arbeidsmilieu zonder ongevallen.

Een netwerk van preventieadviseurs
Aangezien het gedrag wordt geïnspireerd door de prioriteiten vanuit de directe hiërarchie, besloot het bedrijf sterk in te werken op de hiërarchie op het terrein. Er werd dan ook gefocust op de installatie van een stevig netwerk van nieuw opgeleide ‘preventieadviseurs’ basisniveau (zie kader 2 - het opleidingsproject), uitgaande van de bewustwording teweeggebracht bij de hiërarchische lijn door een opleiding.

De keuze voor een opleiding tot preventieadviseur basisniveau, bekrachtigd door een erkende titel, veeleer dan een interne opleiding op maat, heeft twee redenen. Enerzijds was er de wil een vrij volledige opleiding aan te bieden, gebaseerd op concrete actiemethodes en instrumenten zoals de risicoanalysemethodes. Anderzijds was het de bedoeling een zo ruim mogelijke veiligheidscultuur te ontwikkelen. Bovendien speelt het verwerven van een erkende titel ook een versterkende rol wat betreft de motivatie.

Het basisdoel is de verwezenlijking van een verandering op twee niveaus:
- de leden van de hiërarchische lijn moeten, gesensibiliseerd door hun basisopleiding, spontaan handelen;
- in de afdeling warm glas, met een hoge risicograad, wordt een maandelijkse risico-opsporing opgelegd en gecentraliseerd. Dit laatste punt wordt beschouwd als een unieke kans om de zaken ten gronde te veranderen: deze maandelijkse opsporing, uitgevoerd door de hiërarchische lijn opgeleid tot preventieadviseur, wordt weggehaald uit het traditionele systeem dat valt onder de interne dienst PBW, het comité PBW en de ondernemingsraad. Via deze weg wordt de veiligheidsboodschap als prioriteit duidelijk.

Het stuurcomité
De organisatie van deze verandering is slechts mogelijk als de totale benadering voor de gedragsverbetering van meet af aan begeleid wordt door een stuurcomité. Dit comité zorgt ervoor dat de aanpak gebaseerd is op het principe van de permanente verbetering en dat de resultaten van het project niet verzanden in routine. Het comité ziet ook toe op de geregelde vernieuwing van de veiligheidsboodschappen die worden uitgezonden of uitgehangen in het bedrijf. Daarbij zorgt het er ook voor dat de werknemers worden betrokken bij het opstellen van deze boodschappen, want zij zijn gevoeliger voor veiligheidsboodschappen die geregeld veranderen als gevolg van hun inbreng.

Veilig gedrag versterken
Zodra het project en de principes allemaal zijn toegepast, moeten er versterkingskringen worden ingevoerd in het systeem van de bedrijfscultuur. Dit gebeurt enerzijds via het duidelijk maken van de onmiddellijke, vaststaande, positieve gevolgen die kunnen voortkomen uit het gewenste gedrag. Dit gewenste gedrag heeft niet alleen gevolgen voor de operatoren (arbeidstaak vergemakkelijkt, erkenning, veiligheid,…) maar ook voor de onderneming (beperking van de kosten, minder absenteïsme). De gevolgen werken dus als motivatiehefbomen voor alle partijen: dit is de versterkingsstrategie, die zal leiden tot de creatie en/of het onderhoud van voorzieningen, enz. Op deze strategieën voor de versterking van de motivatie kunnen de managers zich bijgevolg baseren om een aanzienlijke invloed uit te oefenen op het gedrag op het werk.
Deze versterkingskringen zijn elementen die het beschreven model werkelijk implementeerbaar maken.

De toekomst
Sinds 2003 is er al in alle bedrijfsafdelingen een spectaculaire verbetering. Toch blijft het moeilijk te voorspellen in welke mate de resultaten op de lange termijn verankerd zullen worden. In het begin heeft het nieuwe natuurlijk een groot hefboomeffect. De benadering zal dus in 2005 worden ondersteund.

De onderneming werkt nog aan de verbetering van verschillende punten, onder meer:
- het comité PBW moet beter presteren - en dus vooral beschikken over instrumenten - om vorderingen te maken en de prioriteiten te bepalen inzake te behandelen zaken (hoog risico);
- de valorisering van de ploegresultaten inzake veiligheid: deze benadering, die typischer is voor de Angelsaksische dan voor de Waalse cultuur, kan ongetwijfeld geleidelijk worden ontwikkeld en moet het wederzijdse engagement op het vlak van de veiligheid versterken;
- het huidige risico is dat het grote aantal ‘preventieadviseurs’ (35) leidt tot de behandeling van veel zaken tegelijk. Een betere structurering is dus aangewezen.

Saint-Gobain is ervan overtuigd dat, als men erin slaagt een geleidelijke verandering teweeg te brengen in de bedrijfscultuur, een mutatie van de bedrijfsidentiteit zelf kan worden verwezenlijkt. Hierbij wordt de vergelijking gemaakt met een bedrijf zoals Dupont de Nemours, waarvan identiteit nauw verbonden is met een sterk veiligheidsbeheer. Bovendien staat dit bedrijf ook buiten de eigen sector bekend als een referentie inzake veiligheid, meer nog dan voor zijn producten, die toch zijn eerste bestaansreden zijn.
 

Kader 1 - hoe een bedrijfscultuur gericht op veiligheid creëren
De interactie tussen de personen van de verschillende groepen die een onderneming vormen creëert een bedrijfscultuur. Deze cultuur wordt gedefinieerd door een geheel van overtuigingen, waarden.

Als we het gedrag willen veranderen, moeten we deze overtuigingen veranderen. Daarvoor moet een aantal principes worden nageleefd:
Overeenstemmingsprincipe: om te komen tot een verandering van een overtuiging of een waardensysteem, moet er een relatie zijn gebaseerd op overeenstemming met of vertrouwen in de groepsleden. Dit impliceert de aanwezigheid van respect en de afwezigheid van druk of dreiging ten overstaan van de groepsleden.
Congruentieprincipe: de nieuwe overtuigingen of waarden die men ingang wil laten vinden bij de werknemers moeten op zichtbare wijze worden uitgedragen door de hiërarchie. Dit principe ligt aan de basis van het opleidingsproject van een grote groep ‘preventieadviseurs’ basisniveau in de hiërarchie op de vloer.
Relevantieprincipe: de nagestreefde waardenverandering mag geen bocht van 180 graden impliceren ten overstaan van de beginsituatie: men moet steunen op wat de werknemers reeds kennen en doen. Anders gezegd, het bestrijden van onveilig gedrag kan pas nadat er een forse inspanning werd geleverd op het vlak van de risicobeheersing, met name via een sterk beleid gericht op de naleving van de voorschriften inzake het dragen van PBM’s.
Ervaringspincipe: de boodschap voor en vanwege de hiërarchie moet duidelijk zijn: de veranderingen van waarden en overtuigingen die men wil bewerkstelligen, moeten geleidelijk verlopen via een contaminatie-effect in de groepen, waarbij het recht op fouten maken behouden blijft.

Diverse elementen kunnen de deelname aan een project ter verbetering van een veilig gedrag afremmen of versterken.
Coherentieprincipe: als mensen een keuze maken of een gedrag ontwikkelen, dan ondergaan zij persoonlijke en sociale druk om te handelen in overeenstemming met hun engagement. Dit kan in het begin een weerstand tegen verandering opwekken. Zodra deze personen ervoor kiezen te beginnen met veranderen, zal de coherentie echter leiden tot meer engagement.
Wederkerigheidsprincipe: als mensen zich bezighouden met de arbeidsveiligheid van andere mensen, dan zetten ze de deur open voor een wederkerigheidsdynamiek. Dit principe kan worden geactiveerd door de valorisering van de resultaten inzake veiligheid, verkregen door bepaalde ploegen. Het is evenwel niet bewezen dat dit typisch Angelsaksische mechanisme een rol kan spelen in de eigen cultuur van het bedrijf in Auvelais.
Erkenningsprincipe: als de werknemers verder gaan dan de strikte eisen van hun functie om de veiligheid en het welzijn van andere werknemers te bevorderen, dan leidt dit tot een gevoel van dankbaarheid en wederzijds respect, wat aanleiding geeft tot een gevoel van verplichte wederkerigheid (vorig principe). Dit benadrukt de noodzaak tot het bevorderen van een gevoel van interdependentie om een ongevalvrij arbeidsmilieu te bereiken en te behouden.
Consensus- en conformismeprincipe: mensen hebben de neiging zich te conformeren aan anderen die hen het meest nabij zijn of het meest op hen gelijken, in het bijzonder hen die we erkennen en respecteren vanwege hun bezorgdheid om onze veiligheid op het werk en het voorbeeld dat zij geven. Deze nood aan conformering wordt ook gevoed door de nood aan wederkerigheid en is kennelijk zeer sterk in ongebruikelijke situaties. De opgeleide hiërarchische lijn, samen met de ervaren werknemers, heeft dan ook de sleutels in handen voor een verandering van de veiligheidscultuur, vooral bij jonge, weinig ervaren werknemers.
Machtsprincipe: mensen proberen doorgaans aan hun verantwoordelijkheid te ontsnappen door zich vast te klampen aan een legitieme autoriteit. Door de bevelen op te volgen van een hiërarchische meerdere die opdracht geeft tot een risicovolle activiteit, kan men in geval van problemen de schuld afschuiven op de chef. Het bevorderen van een veilig gedrag is pas mogelijk als de hiërarchie en de opgeleide adviseurs zich er daadwerkelijk op toeleggen een reëel gezag te verwerven inzake veiligheid door voortdurend het goede voorbeeld te geven. De beslissende factor is hier de geloofwaardigheid.
Schaarsteprincipe: dit principe verklaart waarom bepaalde personen zich verzetten tegen de toepassing van de veiligheidsregels opgelegd door de hiërarchie, zoals het dragen van PBM’s. Deze houding kan gebaseerd zijn op een bevestiging van de vrijheid en onafhankelijkheid ten overstaan van het systeem. Dit gedrag duikt op wanneer het individu, dat onderworpen is aan regels die van bovenaf zijn opgelegd, voelt dat zijn persoonlijke controle op de gebeurtenissen of zijn persoonlijke vrijheid schaars wordt. Vandaar het schaarsteprincipe. Dit verschijnsel verklaart het mislukken van vele, grootscheepse projecten op het vlak van veiligheid.
Nieuwheidsprincipe: de nieuwheid van een actieplan voor veilig gedrag zal in het begin de deelname vergemakkelijken. Deze participatie en motivatie zal echter niet blijven duren indien er niet snel nieuwe resultaten worden geboekt of indien de acties die deel uitmaken van een project niet worden vernieuwd.

 

Kader 2 - de definiëring van het opleidingsproject
Zodra het project vastligt, moet worden bepaald hoe de opleiding van de hiërarchische lijn eruit zal zien. Hierbij moet rekening worden gehouden met diverse aspecten:

1. De doelgroep: wie opleiden?
Er werd beslist verscheidene hiërarchische niveaus in elke afdeling van de fabriek voor basisproducten op te leiden, om zo de doorstroming van de veiligheidsboodschap van de algemene directie tot in alle werkplaatsen te verzekeren. De keuze van de personen gebeurde op aanwijzing en niet op basis van vrijwilligheid, vanwege het strategische karakter van dit project en de absolute prioriteit van de veiligheid voor alle ondernemingen van de groep. In totaal zijn 35 personen (sectorhoofden, werkplaatsleiders en ploegleiders) opgeleid, wat neerkomt op bijna 10 % van het personeelsbestand van het gehele bedrijf.

2. Het lastenboek: welke eisen?
Het algemene basisprincipe impliceert een basisopleiding preventieadviseur, met als doel de opgeleide werknemers te brengen tot:
- de verwerving van de kennis en bekwaamheden vereist voor het dagelijkse beheer van de preventie, en in het bijzonder het verrichten van grondig werk inzake de bestaande bedrijfscultuur in de werkplaatsen;
- de bewustwording van de verantwoordelijkheden inzake preventie, met het oog op een actieve deelname aan het dagelijks beheer van het welzijn.
Er werd besloten een beroep te doen op een gespecialiseerde externe dienstverlener inzake preventie, om deze opleidingcyclus uit te werken en te geven, met name Prevent.

3. Het programma: welke inhoud?
De opleiding werd ontwikkeld in samenwerking met de interne dienst PBW en het Prevent-team. De voornaamste onderdelen van de cursussen betroffen de verwerving van theoretische en praktische kennis op alle terreinen van preventie, het leren omgaan met instrumenten en methodes voor het werk op het terrein, het zoeken naar realistische oplossingen en de toepassing ervan. Op basis hiervan moest alleen nog een planning worden opgemaakt. In Saint-Gobain werd de groep van 35 personen opgeleid in 3 sessies van 5 dagen. Deze sessies werden afgesloten met een evaluatieproef, bekroond met een getuigschrift.
 


 

: PreventFocus nr.2, februari 2005