Covid-19 en gedragsverandering

Door de coronacrisis wordt van medewerkers gevraagd om zich anders te gedragen dan hiervoor. Hoe moeilijk is het om ons gedrag aan te passen? En hoe kunnen we dit volhouden?

Prevent begeleidt bij versterking veiligheidscultuur
Met het Prevent-team begeleiden we heel wat bedrijven bij het versterken van de veiligheidscultuur. Het doel is het gedrag van leidinggevenden en medewerkers in positieve zin te beïnvloeden, zodat iedereen zijn verantwoordelijkheid opneemt met betrekking tot veiligheid.
 
Niets is nog hetzelfde
In deze bizarre Covid-19-tijd vragen we aan medewerkers om zich totaal anders te gedragen dan voor de crisis. Omwille van het creëren van de fysieke afstand van anderhalve meter, worden routines doorbroken en moeten werkmethodes herdacht worden. Maar ook gewoon rondlopen in de vertrouwde werkomgeving, lunchen en het sanitair gebruiken vraagt extra aandacht en vereist het aannemen van nieuwe gewoontes… Niets is nog hetzelfde.
 
Bij Prevent worden we dan ook overspoeld met vragen als:
  • Hoe kunnen we de medewerkers motiveren om zich ‘juist’ te gedragen?
  • Hoe zorgen we ervoor dat dit niet zal verwateren?
Dat zijn terechte bezorgdheden in deze crisissituatie. Bovendien hebben we nog geen zicht op wanneer alles terug ‘normaal’ wordt.
 
Snelle verandering
Opmerkelijk is dat bij de Belgische bevolking – over het algemeen – op korte tijd belangrijke gedragswijzigingen hebben plaatsgevonden. Zeer snel zagen we mensen elkaar vanop afstand begroeten en op straat in een bocht om elkaar heen lopen. Mensen staan bij de bakker geduldig, tot meters ver buiten, in de rij aan te schuiven, en dit achter lijnen die met plakband op de grond aangebracht werden. Wie daarvan afwijkt, wordt door omstaanders raar bekeken en soms zelfs aangesproken. Dit is sterk, zeer sterk, als we de snelheid bekijken waarmee dit is gelukt. Zeker wanneer we het vergelijken met andere ‘gedragsveranderingen’ die werden aangemoedigd via openbare campagnes, zoals rekening houden met de snelheidsbeperkingen bij autorijden.
 
In bedrijven zien we vaak hoe moeilijk het is om het gedrag van medewerkers te veranderen. Zo is het dragen van nieuwe persoonlijke bescherming steeds een uitdaging. Dit vergt tijd en heel wat inspanningen, die lange tijd moeten volgehouden worden.
 
En nu, in deze coronatijd, veranderen we het gedrag van een hele populatie op enkele weken. Hoe is dit gelukt? En waarom loopt het hier en daar toch fout? En is er niet stilaan een verminderde motivatie om dit extreme gedrag vol te houden? Welke lessen kunnen we hieruit trekken voor de toekomst?
 
Het ‘waarom-principe’
Ondanks de kritiek hier en daar, is het succes van de gedragsverandering bij de bevolking in de eerste weken toe te schrijven aan de sterke communicatie van experten zoals de heer Van Ranst en collega’s. Zij hebben op een duidelijke manier uitgelegd waarom deze regels noodzakelijk zijn. Om al een eerste stap te zetten naar gedragsverandering is het immers nodig dat mensen begrijpen wat het voordeel is van het vertonen van het juiste gedrag.
 
Paniek vermijden
Wat hebben de experten gedaan? Zij hebben ‘angst’ gecreëerd, waardoor ieder van ons intrinsiek aangesproken werd om zijn gedrag aan te passen. Maar ze hebben dat over het algemeen zo gedaan dat er toch geen paniek uitbrak. Want paniek is gevaarlijk en onderdrukt mogelijk het rationele handelen. Er waren wel lichte symptomen van paniek merkbaar ten tijde van de rush op wc-papier in de eerste dagen van de crisis. En bij sommige mensen nam deze paniek toch de bovenhand. Oudere mensen die hun huis niet meer uit durfden, kinderen die opgesloten werden en niet buiten mochten spelen, ... Symptomen van een overreactie, mogelijk voor sommige individuen met kwalijke gevolgen.
 
Ook in bedrijven
Dit ‘waarom-principe’ moeten we zeker op een goede manier toepassen in onze bedrijven. Bespreek met de medewerkers in elk team het ‘waarom’ van de regels. Luister naar de bezwaren, maar probeer de discussie in het team op een positieve wijze te voeren, zodat iedereen het persoonlijk voordeel ontdekt. Bovendien moeten de regels die opgelegd worden, haalbaar en realistisch zijn, ook in de perceptie van hen die de regels moeten uitvoeren.
 
We nemen het ernstig!
Daarnaast heeft de overheid duidelijk gemaakt dat men de situatie ernstig neemt. Minister De Block verwoordde het met de historische woorden: “Blijf in uw kot! Ik meen het, hé!”
Naast de intrinsieke motivatie heeft men ook voor een extrinsieke motivatie gezorgd, met name door de coronaboetes voor het niet-naleven van de regels. Deze extrinsieke motivator heeft zijn effect niet gemist.
 
De volgende principes zullen we duidelijk ook in onze bedrijven verstandig moeten hanteren om het gedrag te wijzigen en dit te borgen:
  • uitleggen waarom bepaalde regels en afspraken belangrijk zijn;
  • tonen dat je het ernstig neemt door een duidelijke boodschap van de directie die ondersteund wordt door alle leidinggevenden;
  • aanzetten van medewerkers om elkaar te helpen bij het naleven van de afspraken;
  • sanctioneren bij herhaaldelijke overtredingen.
 
Duidelijke regels, duidelijke communicatie
In de samenleving
In het begin van de crisis waren de regels die opgelegd werden door de overheid, helder en duidelijk. Maar gaandeweg werden deze meer en meer vatbaar voor interpretatie. De regels van de vier personen en de bubbels bijvoorbeeld leidden snel tot discussies. Mensen hebben de neiging onduidelijke regels te interpreteren in hun eigen voordeel. De overheid communiceerde helder in de beginfase, maar het liep mis toen er perslekken ontstonden en politici tegenstrijdige boodschappen gingen brengen. Een mooi voorbeeld was de communicatie rond het onderwijs. Van de ene dag op de andere werden criteria rond afstanden en beschikbare oppervlaktes gewijzigd. Hierdoor ontstond ongerustheid en verwarring, en verloor men het vertrouwen in het beleid.
 
In bedrijven
Dit moeten we zeker vermijden in de bedrijfscontext.
Zorg voor duidelijke, ondubbelzinnige boodschappen. Wanneer bijvoorbeeld op basis van nieuwe inzichten regels veranderd worden, is het – zoals al aangehaald – nodig voldoende aandacht te besteden aan het uitleggen van het waarom hiervan.
Creëer één communicatiekanaal, zodat iedereen dezelfde boodschap krijgt. En zorg voor het commitment van alle leidinggevenden, zodat ze de boodschap ondersteunen en de communicatieafspraken naleven.
 
Visuele omkadering
In stadscentra worden pijlen op de grond getekend, afsluitingen geplaatst, … Dit zijn maatregelen om het gewenste gedrag van burgers een duwtje in de rug te geven. In bepaalde gevallen is het een kwestie van het ‘verkeerde’ gedrag onmogelijk te maken.
Gebruik de nudging-principes om in je bedrijf het gedrag van medewerkers te beïnvloeden aan de hand van visuele aanduidingen, kleuren, pijlen, afbakening van zones, plaatsing van schermen, … De gecreëerde omgeving kan medewerkers en bezoekers in een bepaalde richting duwen zodat ze automatisch de juiste dingen doen.
Bij voorkeur wordt gezocht naar middelen die het verkeerde gedrag onmogelijk maken. Je neemt bijvoorbeeld beter stoelen weg in de kantine om de afstand te bewaren dan een lintje te spannen over bepaalde stoelen om aan te geven dat ze niet gebruikt mogen worden.
Daar waar de fysieke afstand van anderhalve meter niet mogelijk is, is het nodig om andere preventiemaatregelen te nemen. Het gebruik van persoonlijke bescherming kan dan verplicht worden. Maak dan ook visueel duidelijk dat het gaat om een risicozone die andere maatregelen vereist!
 
Betrokkenheid
Van de hiërarchische lijn
Zoals bij elk veranderingstraject rond cultuur en gedrag is de rol van iedereen die leidinggeeft, op alle niveaus, heel bepalend voor het succes en de snelheid van de verandering. Deze personen moeten zichtbaar en consequent leidinggeven tijdens de gedragsverandering. Dit betekent onder andere:
  • positieve coaching (aanmoedigen en waarderen van het juiste gedrag);
  • empathie voor de hinder die de situatie kan teweegbrengen;
  • innemen van een voorbeeldfunctie (walk the talk);
  • houden van toezicht en als het moet ook aanspreken (zelfs sanctioneren).
 
Van de medewerkers
Je kan mensen niet veranderen, maar wel een context creëren waarin ze zichzelf veranderen. Dit kan door MET medewerkers te praten in plaats van alleen de ‘regels’ mee te delen. Interactie en participatie zijn belangrijk om een draagvlak te creëren. Ook als in coronatijden de veilige afstand bewaard blijft, is dit mogelijk. Voorzie bijvoorbeeld een groot lokaal waar je met minder personen tegelijk zit, of vergader in openlucht.
Praat samen met je team over de regels en over hoe jullie de afspraken kunnen waarmaken. Mensen zijn sneller bereid hun gedrag aan te passen als ze het gevoel hebben zelf inspraak te hebben in de gedragsregels.
 
Technische hulp
Er worden op de markt reeds technische hulpmiddelen aangeboden om de principes van social distancing te ondersteunen. Door sensoren op medewerkers aan te brengen die via een geluids- of trilsignaal aangeven wanneer iemand te dichtbij komt, krijgen ze directe feedback om het gedrag te wijzigen. Dit kan nuttig zijn in bepaalde sectoren met een verhoogd besmettingsgevaar. Maar het kan ook stress veroorzaken bij diegene die de sensoren moet dragen.
 
Mentale belasting
We moeten er rekening mee houden dat medewerkers uit hun routine gehaald worden door al deze maatregelen. Ze moeten zich nieuwe gewoontes en routines eigen maken en dat vraagt tijd. In de beginfase zorgt dit voor extra mentale belasting. Dat kan menselijke fouten uitlokken, soms met ongevallen of productiefouten tot gevolg.
De informatie en de instructies moeten op maat van de medewerkers ingevoerd en aangeleerd worden.
Instructies herhalen en bespreken, coaching op de werkvloer, … Deze inspanningen moeten volgehouden worden tot de nieuwe handelingen een gewoonte of automatisme worden en geen bedreiging meer vormen die zorgt voor afleiding of verstrooidheid bij het uitvoeren van de normale taken.
 
Hou het menselijk en zorg voor elkaar
Mensen hebben nood aan sociaal contact. Vooral de personen die constant thuis moeten werken, kunnen vereenzamen. Let hiervoor op! Als leidinggevende en als collega is het belangrijk voortdurend contact te houden met iedereen. En ja, ook niet-werkgerelateerde topics mogen besproken worden…
 
Over de auteur: Rik Op De Beeck begeleidt cultuurtrajecten voor Prevent
: preventMail 21/2020