L’implication de la ligne hiérarchique vue par Ampacet

Pour jouer pleinement son rôle en matière de sécurité et de prévention, la ligne hiérarchique a besoin d'être sensibilisée, mais aussi de maîtriser des outils pratiques tels que l'analyse des risque. Ampacet (Messancy), une entreprise fabriquant des granulés plastiques, a misé sur la formation de la ligne hiérarchique. Disposant de bonnes bases, celle-ci s'est alors pleinement approprié les outils de dépistage et d'analyse et les a personnalisés pour l'entreprise.
Importance de la sécurité
Filiale européenne d’un groupe américain, Ampacet est une entreprise de taille moyenne. La firme a développé une culture de prévention sous l’impulsion de la direction générale du groupe. Les résultats des différents sites en matière de sécurité au travail sont présentés, comparés, commentés. La pression est donc grande tant de la part de la direction Sécurité, basée aux Etats-Unis, que de la part de la direction européenne, située à Luxembourg.

Le point de départ
A la fin des années 90, les taux de fréquence et de gravité relatifs aux accidents du travail n’étaient pas très bons (voir graphique 1). La direction européenne a donc décidé de revitaliser sa politique de prévention. Cette implication dans la sécurité, tant au niveau technique que financier, a permis à la filiale belge de se lancer dans des formations en matière de sécurité.
La première étape a consisté à sensibiliser les travailleurs. Le but était d’arriver, en un an, à toucher tout le personnel. Des réunions mensuelles de sensibilisation rassemblaient une vingtaine de personnes autour d’un thème. Les animateurs de ces "journées" étaient soit externes (médecin du travail, assureur AXA,…) soit internes (directeur, etc).

Formations plus pointues
Au fil du temps, le contenu des réunions s’est étoffé, les faisant passer du statut de "sensibilisation" à de vraies formations traitant d’environnement, de qualité, de prévention incendie, d’analyse des accidents,… C’est ainsi que, pour que les contremaîtres et les superviseurs puissent jouer leur rôle sur le terrain, ils ont été formés à l’analyse des accidents par l’arbre des causes. Cet outil, qui existait déjà mais qui était peu utilisé, leur permet de décortiquer chaque incident qui survient.

Formation de base
L’étape suivante a consisté à passer d’une politique réactive (on prend des mesures suite à une accident de travail) à une politique de prévention proactive (on analyse les risques pour éviter les accidents).

Comme la formule précédente, qui consistait à offrir des formations plus étoffées, avait atteint sa limite, la direction d’Ampacet, dans un souci d’amélioration continue, a souhaité aller plus loin. L’entreprise a pris une décision très significative pour l’évolution de sa politique de prévention en organisant une formation de base en sécurité destinée à l’ensemble de la maîtrise et des chefs d’équipe (soit une trentaine de personnes au total). La ligne hiérarchique joue un rôle crucial dans l'exécution de la politique de sécurité et, en particulier, dans une politique de prévention proactive. C’est l’encadrement qui doit montrer l'exemple en adoptant une attitude de sécurité et en tenant compte de manière explicite de la sécurité lorsqu'il donne des instructions. C’est lui également qui assure sur le terrain un contrôle du respect des instructions données.

La direction d’Ampacet a fait appel à une intervention extérieure (Prevent) pour donner cette formation de base en sécurité destinée à la ligne hiérarchique. Le contenu de la formation dispensée a été adapté aux besoins et aux caractéristiques de l’entreprise. L’accent a été mis sur l’analyse des risques et les toolbox meetings (courtes réunions destinées à traiter un thème spécifique).

A la fin du cycle de cours, toute la ligne hiérarchique ayant suivi une formation de conseiller en prévention adaptée à l’entreprise, Ampacet pouvait se féliciter d’avoir beaucoup d’yeux avertis sur le terrain. Tous les membres de la ligne hiérarchique sont devenus de véritables "relais sécurité" et ce sont eux, désormais, qui se chargent, en interne, de l’analyse des risques.

Gestion pratique: l’outil personnalisé, un des secrets de la réussite?
Chez Ampacet, on souligne l’importance d’avoir des outils adaptés à la réalité de l’entreprise. Celle-ci a, par exemple, développé son propre outil d’analyse des risques. Comment s’y est-elle prise?

1. développement de l’outil
Les contremaîtres et superviseurs ont d’abord acquis des connaissances en matière d’analyse des risques au cours de la formation de base en sécurité qu’ils ont suivie. Ils ont ensuite, toujours dans le cadre de la formation, développé une méthode d’analyse des risques, basée sur la méthode Kinney, mais propre à Ampacet. Leur pratique sur le terrain les a amenés à la modifier ultérieurement. C’est une matière "qui vit". Le tout est coordonné par le conseiller en prévention.

2. mise en application
Après la formation à la sécurité, deux objectifs mensuels sont imposés aux contremaîtres et superviseurs: il faut, d’une part, alimenter les données d’analyses des risques et, d’autre part, organiser au moins une réunion "toolbox". Les thèmes abordés dans ces toolbox meetings ne sont pas déconnectés des analyses des risques. Il s’agit chaque fois d’un travail sur un point particulier. Cette démarche pose parfois des problèmes: certains superviseurs ont des difficultés pour assurer le relais de leur contremaître sur le terrain. C’est un point sur lequel l'entreprise travaille actuellement.

3. suivi et réalisation pratique
Afin de pouvoir assurer le suivi des points issus des analyses de risques pratiquées et des toolbox meetings organisés, ces derniers sont intégrés dans un tableau récapitulatif. La réalisation pratique de ces points est suivie de près par le conseiller en prévention: "Je vais sur le terrain et je discute avec les contremaîtres et les superviseurs, déclare un conseiller en prévention. Si c’est nécessaire, je corrige le tableau: je pondère leur estimation des risques, réoriente les sujets des toolbox meetings,… En outre, avant d’appliquer une solution, il faut obtenir l’accord des superviseurs. Cela demande beaucoup d’énergie: il faut tout réexpliquer, tout justifier… Mais, si ce n’est pas fait, tout retombe. Je suis parfois perçu comme un "contrôleur" parce que les suivis réalisés mensuellement se voient attribuer une couleur verte et les non-réalisés, une couleur rouge. Ce tableau, mis à jour, est transmis à la direction."
Mais ce n’est pas tout. La direction d’Ampacet franchissait une étape supplémentaire en lançant, en avril 2004, un programme appelé "Topomanagement".

Exemple de suivi d’analyse de risque: vidange des doseurs.
"Le chargement des sacs de récupération, qui se faisait à partir d’un tuyau de vidange vertical, ouvert vers le bas, était à l’origine de divers problèmes: pollution, saleté, glissades. Le bât blessait au niveau du tuyau, qui était trop large par rapport à l’ouverture des sacs (le transvasement n’était donc pas étanche) et trop haut (ce qui ne convenait pas du point de vue ergonomique). Ces problèmes ont été résolus avec un moyen simple: la mise en place d’une manchette souple, de diamètre adapté et rendue étanche par une fermeture (sangle en caoutchouc), le tout accessible depuis le sol."

Exemple de suivi d’analyse de risque: sens de chargement/déchargement des palettes.
L’organisation du travail est parfois remise en question. "Les palettes étaient agencées par le fournisseur dans le camion d’une telle manière que le déchargement de ce dernier était difficile. Le fournisseur a été contacté. On lui a demandé d’agencer les palettes différemment, quitte à ce qu’il en mette moins par camion."

Vous avez dit Topomanagement?
Ce programme, actuellement testé sur une des lignes de production du site, vise la prise en charge de l’outil de production par les travailleurs. Pour y arriver, les données provenant des exigences "qualité", des contraintes de production et de gestion environnementale, mais aussi de l’analyse de risques, sont intégrées, par la ligne hiérarchique et les travailleurs, dans un outil de gestion, le Topomanagement. Le but est de maintenir l’équipement en parfait ordre de marche, de créer des "bonnes pratiques" et de disposer de modes opératoires sûrs et performants. L’amélioration des conditions de travail qui en découle influe, à terme, sur la sécurité et permet d’augmenter la qualité des produits, la productivité bénéficiant, elle aussi, de l’élan général.

Schéma 1 - Topomanagement
Qualité Contraintes Gestion Sécurité Préservation de
de production environnementale Analyse des risques l’outil

TOPOMANAGEMENT

Ligne hiérarchique et travailleurs de l’entreprise

Implication – collaboration – écoute


Le Topomanagement et l’analyse des risques vont de pair. Il s’agit de démarches continues axées sur la prévention, qui vont toutes les deux "chercher et écouter les travailleurs sur le terrain". Mais, alors que l’analyse de risque cible la sécurité proprement dite, le "Topomanagement" est, quant à lui, plus orienté vers les conditions de travail en général.

Exemple d’intervention:
Poubelle de collecte des filtres de métal
La manutention de cette poubelle nécessitait l’intervention d’un chariot élévateur. Cette opération présentait un risque certain car elle avait lieu à proximité d’une armoire électrique. La première mesure a donc consisté à éloigner l’armoire électrique en question. Ensuite, le Topomanagement a permis d’aller plus loin: la poubelle a été supprimée et les postes (à eau et à air) ont été remis en ordre (installation de dévidoirs).


Résultats

La sécurité au centre des préoccupations
"C’est le premier point de l’ordre du jour dans toutes les réunions! Ici, nous travaillons sur la culture d’entreprise. C’est plutôt un travail de longue haleine, à recommencer chaque jour. Notre approche n’est pas répressive en soi. C’est parfois nécessaire quand même, et c’est aussi une garantie pour la ligne hiérarchique. Mais en arriver là, c’est déjà très loin."

Sécurité et productivité
Il n’y a pas d’antagonisme entre sécurité et productivité, au contraire. On peut ainsi constater que les indices tant quantitatifs que qualitatifs mesurant la productivité sont en hausse depuis 1999. La stabilisation des procédés et de la qualité, via les "dossiers de suivi" (voir encadré) a permis une diminution du nombre d’heures d’arrêt des installations et donc une augmentation de la production (tonnage-horaire). Le nombre de réclamations provenant des clients est également en baisse (voir tableaux 1 et 2).

Le "dossier de suivi"
Cet outil "maison", créé il y a quelques années par Ampacet Belgique, permet d’agir sur la composante humaine de la production. Le dossier de suivi rassemble les données utiles pour produire dans les meilleures conditions.
Comme les procédures et modes opératoires contenus dans ce dossier doivent être observés, sa mise en application présente dès lors des avantages intéressants: moins de rivalité entre les équipes de production, moins de pression sur la ligne et plus de sérénité (si un problème se présente, il est analysé dans son ensemble. Il n’est plus reporté sur les ouvriers).


Une plus grande implication
La ligne hiérarchique vient rendre des comptes au CPPT. Elle présente les arbres des causes et les analyses des risques réalisées aux membres du CPPT. Cela a une influence très favorable sur leur implication à tous.

Le plan d’action de la maîtrise
L’implication des membres de la ligne hiérarchique se fait également par le biais du plan d’action de la maîtrise, une spécialité propre à Ampacet. De quoi s’agit-il? Une fois par an, toute la maîtrise est réunie pour déterminer un plan d’action pour l’année à venir. La réunion, qui a eu lieu en décembre 2004, traitait de deux thèmes (analyse des risques et Topomanagement) et de deux sous-thèmes (importance de la maîtrise et importance que la direction accorde à ces outils).

Enjeux actuels et futurs
"Nous travaillons dans une perspective évolutive. Il y a encore du travail à faire! Au niveau de la mentalité, par exemple. Il est très important de sensibiliser le personnel au fait que les documents, ce n’est pas seulement du papier à remplir. Ce n’est au contraire que la première étape, celle de la prise de conscience. Après, il faut rendre ces documents "actifs".
Notre but est de maintenir la motivation de tous, ligne hiérarchique en tête. Pour cela, il faut un suivi cohérent, des outils de gestion et d’analyse performants et une communication efficace et non équivoque sur le sujet."


(MARGE)

Ampacet
La société Ampacet a été crée en 1937 aux Etats-Unis. Elle est active dans le développement, la fabrication et la fourniture de concentrés couleurs et/ou additifs pour les industries thermoplastiques. Peu connue du grand public, Ampacet fabrique des granulés plastiques appelés mélanges-maîtres (mélanges de polymères avec des additifs ou des pigments). Ces produits sont utilisés par les transformateurs de matières plastiques qui les diluent pour donner à leur produit final des propriétés que les polymères de base n'ont pas. Les granulés servent à la fabrication de films plastiques pour l'emballage ou l’agriculture, au moulage par injection et à de nombreuses autres applications.
L'unité de production belge d’Ampacet Europe, filiale européenne de la firme, est installée à Messancy (grande banlieue d'Arlon) depuis 1987. Elle emploie 200 personnes.
: PreventFocus N°2, 2005