Culture de la sécurité

Ces dernières années, le concept de "culture de la sécurité" a trouvé une place de prédilection dans le monde de la prévention. En réalité, ce concept est bien souvent utilisé à tort et à travers. Alors, de quoi s’agit-il au juste? En quoi la culture de la sécurité d’une organisation revêt-elle de l’importance pour les conseillers en prévention? La culture de la sécurité se mesure-t-elle? Et change-t-elle fondamentalement quelque chose à la donne? Voici quelques-unes des questions auxquelles cet article s’efforce de répondre.

Une gestion des risques dynamique ne suffit pas
Lorsqu’une entreprise met en place une politique de prévention, son objectif premier est bel et bien de réduire au maximum les accidents du travail et autres problèmes de santé de nature professionnelle et d’encourager un comportement sûr et sain chez l’ensemble des membres de son personnel. Pour ce faire, il convient avant toutes choses d’identifier, de répertorier et d’évaluer tous les risques, liés aux processus et aux activités professionnelles, afin de planifier et de mettre en œuvre dans un second temps les mesures de prévention techniques et organisationnelles qui s’imposent. Ce type de gestion des risques ne peut en aucun cas constituer une opération unique et doit suivre un schéma systématique, dynamique et participatif. La mise en place d’un système de gestion – qu’il soit certifié ou non – peut contribuer à soutenir cette approche systématique.

Dans la pratique, il semble toutefois que cette approche ne suffit pas. Le recours à un système de gestion de la sécurité, tel que la norme OHSAS 18001, permet aux entreprises de déplacer leur attention: au lieu de se focaliser sur les problèmes pressants qui émergent sur le lieu de travail, l’entreprise consacre son énergie et son attention (parfois trop) au suivi des procédures et des indicateurs.  Cela permet de sonder les accidents et incidents du travail et donc de déterminer si les employés respectent les consignes en matière de port des équipements de protection individuelle. Toutefois, il est beaucoup plus compliqué de déterminer si ces mêmes employés sont effectivement capables de gérer de manière professionnelle les risques qu’ils encourent. De plus, ces systèmes ne tiennent bien souvent pas suffisamment compte des problèmes de santé chroniques, tels que les lésions physiques dues à une surcharge de travail (troubles musculo-squelettiques) ou le stress.

Une politique de prévention efficace implique donc bien davantage que le développement, l’application et l’entretien d’un système dynamique de gestion des risques. La prévention touche en premier lieu l’humain. Et les gens ne sont en aucun cas des robots. Leur nature est telle qu’ils marchent parfois hors des sentiers battus et qu’ils ne suivent pas forcément à la lettre toutes les règles et procédures en vigueur. Dans le cadre tout formel qu’il est d’une entreprise, des relations humaines se tissent, faites d’amitiés et de conflits. D’autres éléments entrent également en jeu, comme les méthodes de travail individuelles. Les conséquences de ces processus socioculturels ne doivent certainement pas être sous-estimées, même s’ils n’ont aucun lien direct avec l’objectif de l’entreprise.  Ce n’est qu’en adoptant une telle approche qu’il est possible d’apporter des améliorations durables en termes de bien-être au travail.

Bref historique de la culture de la sécurité
Le terme même de ‘culture de la sécurité’ ('safety culture') est apparu en 1986 dans la foulée de la catastrophe nucléaire de Tchernobyl, un événement qui a regagné toute l’attention des médias suites aux récents événements de Fukushima (Japon). Les experts du Groupe consultatif international pour la sûreté nucléaire (INSAG) de l’Agence internationale de l'énergie atomique (AIEA) ont conclu dans leur rapport d’enquête que la catastrophe n’était pas uniquement due à des erreurs techniques, mais aussi et surtout à des manquements de nature organisationnelle , évoquant notamment la faible culture de la sécurité (‘poor safety culture’) de l’organisation. Dans les années qui suivirent, le manque de culture de la sécurité a également été invoqué dans le cadre d’autres catastrophes de grande ampleur, comme l’incendie qui a ravagé la station de métro King's Cross St. Pancras (Londres, 1987) ou encore l’explosion de la plateforme de forage Piper Alpha en mer du Nord (1988). Progressivement, les spécialistes des questions de prévention ont accordé davantage d’attention aux aspects culturels et humains de la sécurité, principalement dans les secteurs marqués par d’importants risques d’accidents d’envergure (nucléaire, pétrochimie, plateformes offshore et aviation). Par la suite, le concept de culture de la sécurité, confiné dans un premier temps à la sécurité des processus et à la prévention des catastrophes, s’est peu à peu étendu au domaine de la sécurité au travail.

Depuis la fin des années 1980, ce concept a fait l’objet d’une multitude d’études menées par des chercheurs internationaux émanant de tout un éventail de disciplines. A cet égard, il faut opérer une distinction entre d’une part l’approche typique de l’ingénierie et d’autre part la perspective davantage axée sur les aspects psychologiques et sociologiques ou anthropologiques. ,
Le monde de l’ingénierie insiste davantage sur les aspects formels et les systèmes qui influencent les questions de sécurité (la politique formelle et les procédures et systèmes de gestion qui y sont associés). Pragmatique par essence, cette approche se focalise pour l’essentiel sur l’amélioration des aspects organisationnels.
L’approche psychologique est axée sur la relation entre les travailleurs d’une part, et les risques, la sécurité et la politique de sécurité de l’entreprise d’autre part. Leur comportement, leurs attitudes et leurs perceptions sont dans ce cadre les principaux paramètres qui entrent en jeu. C’est également pour cette raison que l’on parle parfois de ‘climat de sécurité’ (cf. encadré).
Outre la distinction entre l’approche psychologique et l’approche propre à l’ingénierie, la culture de la sécurité peut également être envisagée sous un angle sociologique et anthropologique, même du point de vue de l’organisation. Dans ce cadre, la culture de la sécurité est alors davantage considérée comme faisant partie de la culture organisationnelle globale de l’entreprise, qui n’est pas sans lien avec les risques et les questions de sécurité. Cette vision est brièvement expliquée ci-dessous.

Culture et climat
Les chercheurs du monde entier se réfèrent bien souvent non seulement à la culture de la sécurité ('safety culture') mais aussi au climat de sécurité ('safety climate'), ce qui ne va pas sans semer la confusion dans la pratique. Si ces deux concepts sont étroitement liés, ils ne recouvrent toutefois pas exactement la même réalité.
Considéré comme l’un des fondateurs de ce concept spécifique qu’est le climat de sécurité, le chercheur israélien Dov Zohar a commencé à se pencher sur le sujet au début des années 1980, il y a près de trente ans.  Né d’une approche typiquement psychologique de la culture de la sécurité, le concept de climat de sécurité peut être vu comme un instantané de la culture de la sécurité qui prévaut dans une entreprise. Là où la culture de la sécurité est avant tout une question liée aux valeurs et convictions profondes des travailleurs d’une entreprise, le climat de sécurité repose davantage sur les perceptions partagées de ces mêmes travailleurs concernant la sécurité et leur environnement de travail. Ou, pour utiliser une métaphore, si l’on considère la culture de la sécurité comme étant le caractère d’une entreprise ou d’une organisation, le climat de sécurité incarne son état d’esprit, son humeur.
Le concept de climat de sécurité est principalement employé dans le cadre des enquêtes de personnel, au moyen de questionnaires ad hoc (appelés 'safety climate scales'). L’utilisation et l’utilité de ces derniers sont abordées de manière plus approfondie dans l’article ‘Diagnostic de la culture de la sécurité'.


Triangle organisationnel et culture
Pour se faire une idée plus précise de ce que recouvre la culture de la sécurité, il n’est pas inutile de se plonger quelques instants dans le fonctionnement théorique d’une organisation. Toute organisation repose sur trois éléments distincts: la structure, les processus et la culture.4,5
La structure organisationnelle porte sur les aspects formels d’une organisation, son plan organisationnel. Dans ce cadre, on ne tient pas uniquement compte de l’infrastructure, mais aussi des fonctions officielles, de la répartition des tâches, des compétences et des responsabilités. Concrètement, la structure détermine la manière dont la mission d’une organisation doit être réalisée, et par qui. Les processus organisationnels englobent les processus primaires (core business) ainsi que tous les processus secondaires de soutien et les processus de gestion. Cette dimension intègre également les processus sociaux, les relations et les interactions (collaboration, confiance, concurrence, conflit), la communication, l’échange d’informations et les processus d’apprentissage.    
Enfin, la culture de l’organisation recouvre ce qu’un groupe de personnes au sein de l’organisation juge important ou accessoire. Il s’agit des valeurs, convictions et normes partagées. La culture organisationnelle est liée à la manière dont les gens évoquent leur entreprise. Bien souvent, on utilise une périphrase du type "la manière dont on fait les choses chez nous", sans que l’on sache précisément ou que l’on réfléchisse à la raison pour laquelle les choses se passent comme ça et pas autrement.

L’illustration 1 présente ces trois facteurs inextricablement liés sous la forme d’un triangle, appelé ‘triangle organisationnel’. Ces trois facteurs s’influencent mutuellement et influencent également la manière dont les gens travaillent et se comportent au sein d’une entreprise. Naturellement, ce triangle doit être replacé dans un contexte plus large de culture nationale/régionale, de culture sectorielle, de situation politique et économique, de développement technologique, etc.

Illustration 1: Le triangle organisationnel et la culture de la sécurité (d’après Antonsen, 2009, et Guldenmund, 2010).

Analyse de la culture de la sécurité
Le modèle organisationnel présenté ci-dessus peut être utilisé afin de se pencher sur des événements particuliers en matière de sécurité. Prenons l’exemple d’un travailleur victime d’un accident grave. L’analyse qui s’en est suivi a montré que ses collègues proches avaient déjà été confrontés à des incidents similaires – à l’issue beaucoup plus heureuse. Ces quasi-accidents n’avaient toutefois jamais été signalés au supérieur direct et aucune mesure de prévention n’avait donc été adoptée en vue de réduire le risque d’accident. Si l’on se place du point de vue des processus organisationnels, ceci atteste d’un manque de communication flagrant entre les travailleurs et leurs supérieurs hiérarchiques. Ce défaut de communication peut avoir un lien avec des facteurs structurels spécifiques: il se peut que les travailleurs et/ou les supérieurs hiérarchiques ne connaissent pas bien le rôle et les responsabilités qui sont les leurs dans la politique de prévention, ou il se peut également qu’il n’existe tout simplement pas de procédure ou de règle en matière d’analyse des risques et de gestion des accidents. L’origine peut également être plus profonde, ancrée dans la culture de l’entreprise. Peut-être la réduction des risques ne fait-elle pas partie des valeurs partagées au sein de l’entreprise, ce qui favorise l’apparition d’un climat incitant à ne pas trop respecter les règles de sécurité et peu propice à communiquer sur les questions de sécurité.

L’illustration 1 montre qu’au sein d’une entreprise, la culture de la sécurité implique également tous ces aspects informels qui ont une influence, positive ou négative, sur la sécurité et sur la politique de prévention. Ce processus se déroule à deux niveaux:
– via certaines valeurs et normes prédominantes, via des présomptions et des convictions, qui incitent les travailleurs à prendre ou non les risques au sérieux;
– via des règles/codes de comportement et de communication non écrits entre travailleurs.

La sécurité ne peut et ne doit pas se réduire à une pure question de culture. C’est le tableau d’ensemble qui importe, la conjonction entre la structure, la culture et les processus au sein d’une organisation. La plupart du temps, il n’existe pas de culture homogène de la sécurité dans l’ensemble d’une même organisation. Il existe en effet bien souvent des sous-cultures qui diffèrent parfois entre les niveaux hiérarchiques, mais aussi entre les départements et les groupes de travail. Le défi consiste donc à faire en sorte, d’une manière ou d’une autre, que ces cultures soient reliées entre elles.

Les couches de culture
L’image de l’oignon est souvent utilisée pour faire référence à la culture d’une organisation. Celle-ci se compose en effet d’un centre entouré de différentes couches. Le professeur américain Edgar Schein, considéré comme l’un des pères du concept de culture organisationnelle, distingue trois couches – qui peuvent également être utilisées lorsque l’on aborde la culture de la sécurité (illustration 2).5,

La couche extérieure comprend ce que l’on appelle les artefacts ou expressions de la culture, comme les éléments visibles/tangibles et/ou verbalement identifiables de l’organisation. Il s’agit typiquement des éléments qu’un visiteur étranger remarque immédiatement dans une entreprise, mais que les travailleurs considèrent comme allant naturellement de soi. Sur le plan de la sécurité, les exemples sont les affiches et slogans de sécurité, les instructions concernant le port de vêtements (les vêtements de sécurité et leur port obligatoire ou facultatif) les documents et rapports, les instructions et procédures de travail. Sous les artefacts, se trouve la couche des valeurs clés reconnues, comme les déclarations (de politique) écrites et orales de la direction en matière de sécurité (la sécurité prime sur la production ou inversement). Font également partie de ces valeurs le comportement et l’attitude des travailleurs face à la politique de sécurité et aux mesures de prévention, ainsi que la manière dont ils appréhendent les questions de sécurité avec leurs collègues et leurs supérieurs. Le noyau ou centre de la culture de la sécurité se compose des postulats de base: il s’agit des convictions sous-jacentes et partagées par les travailleurs d’une entreprise. Ces postulats sont en réalité invisibles et implicites, mais parfaitement évidents pour les travailleurs. Ils déterminent la manière dont ils travaillent et dont ils abordent les questions de sécurité. Que considère-ton comme une pratique sûre? Quel comportement est jugé acceptable? Comment considère-t-on l’ordre et la propreté? Combien de temps consacre-t-on aux facteurs de sécurité? Dans quelle mesure les travailleurs peuvent-ils prendre une initiative ou doivent-ils attendre des instructions?

Le prisme de la culture
L’analyse de la culture de la sécurité peut donc nous aider à observer sous un autre angle les questions de sécurité et la politique de prévention au sein d’une organisation. Le facteur essentiel est le cadre de référence qui détermine la manière dont les gens se comportent, dont ils interagissent, dont ils parlent de sécurité et dont ils gèrent les risques. Plusieurs raisons peuvent inciter à considérer le fonctionnement d’une organisation par le "prisme de la culture":
– l’organisation souhaite modifier son identité;
– l’organisation se rend compte que bien des choses se règlent de manière informelle et souhaite renforcer les règles et procédures officielles en se basant sur ces règles informelles;
– l’organisation ne veut pas tenir uniquement compte des facteurs formels dans la mise en œuvre de sa politique de sécurité et de ses mesures de prévention;
– l’organisation entend favoriser un comportement souhaitable de la part de ses collaborateurs (et décourager les comportements non désirables).

En passant la politique de prévention d’une entreprise par le ‘prisme de la sécurité’, différentes tensions peuvent apparaître.

Les cadres dirigeants ont par exemple beau affirmer que la sécurité constitue un élément important, il n’en demeure pas moins que le patron et/ou d’autres cadres peuvent très bien ne jamais se rendre sur le lieu où travaillent les employés pour discuter sécurité avec le personnel. Autre exemple: si les questions de sécurité se retrouvent immanquablement à la fin de l’ordre du jour des réunions, cela aura inévitablement une influence sur la manière dont on aborde les questions de sécurité sur le terrain. Il en va de même pour les supérieurs hiérarchiques directs et les chefs d’équipe: le comportement exemplaire des ‘chefs’ – officiels ou non – est un élément clé pour insuffler un changement dans la culture de la sécurité.

Un autre aspect important de la culture de la sécurité porte sur la cohérence et les divergences entre la politique telle qu’édictée d’en haut (vision et mission, règles et procédures) et la transposition pratique de cette politique par les responsables locaux.

L’intérêt porté à la sécurité, et le rapport aux exigences en matière de qualité et de production, jouent également un rôle crucial. Les managers et les cadres dirigeants affirment souvent très clairement qu’ils accordent une très grande place aux questions de sécurité… tant que cela ne porte pas préjudice à la production. Pour consolider la politique de prévention et la culture de la sécurité d’une entreprise, il faut donc que tout un chacun ait très clairement conscience des priorités accordées à la sécurité, de ce qui est toléré et de ce qui ne l’est pas.

Les éléments d’une culture de la sécurité
Selon le professeur britannique James Reason, l’efficacité de la culture de la sécurité au sein d’une organisation n’est pas tant déterminée par le fait que les travailleurs connaissent les règles et les procédures, mais bien par le niveau d’information du personnel. La qualité de la culture de la sécurité dépend donc d’une culture informée ('informed culture') qui permet à tout le monde de connaître les risques existants, de savoir comment les évaluer et comment les limiter.  Une telle culture informée repose sur quatre piliers, quatre pratiques collectives au sein de l’organisation (cf. encadré).
 

basé sur Reason, 1997

– Le principal élément d’une culture informée est la présence d’une culture du rapport ('reporting culture'), qui permet aux travailleurs de signaler les erreurs, les manquements et les quasi-accidents et qui leur permet d’oser le faire. Cet élément va donc plus loin que la mise en place d’un simple système de rapport.
– A son tour, la culture de rapport dépend de la manière dont l’organisation envisage la culpabilité et les sanctions. Si la règle est de trouver le coupable dès qu’une erreur surgit, aucun rapport ne sera jamais communiqué. Il faut donc mettre en place une culture juste ('just culture'), une culture ‘non punitive’ qui fasse la part belle à la confiance entre collègues et où les erreurs ne se payent pas immédiatement. Parallèlement, il convient également d’établir de manière univoque ce qui est acceptable et ce qui dépasse les bornes (et sera donc sanctionné). Les accords et les règles doivent s’appliquer à tous, sans exception aucune.
– Une culture de la sécurité efficace doit également être flexible ('flexible culture'). La prise des décisions dépend bien souvent de l’urgence et de l’expertise des travailleurs concernés. Les collaborateurs doivent donc être le plus possible en mesure de gérer les risques de manière professionnelle, ce qui survient par exemple dans des situations qui sortent de la routine.
– La communication des problèmes n’est utile que si l’on en tire les enseignements. Il convient donc d’instaurer une culture d’apprentissage ('learning culture'), tant sur le plan organisationnel que personnel. A titre d’exemple, les procédures qui ne donnent pas satisfaction, qui sont trop complexes ou inutiles, doivent être adaptées.


Dans la pratique
Comme mentionné plus haut, on ne saurait réduire la sécurité à une seule question de culture. La sécurité est au carrefour des trois piliers de l’organisation que sont la structure, la culture et les processus. Cela n’a pas de sens de mettre en œuvre une culture de la sécurité si l’on n’identifie pas les risques en présence et si l’on n’établit pas d’approche systématique, pas plus que si l’on n’offre pas au personnel de bonnes conditions de travail.
Lorsque l’on parle d’analyse et d’amélioration de la culture de la sécurité, il faut garder à l’esprit que ce n’est pas l’objectif qui importe, mais le chemin qui y mène. Il ne s’agit pas d’une fin en soi, mais d’un moyen. Avant de se lancer dans l’analyse de la culture de prévention et de la culture de la sécurité, il convient de se demander pourquoi on veut le faire et vers quel but on tend. L’objectif est-il de modifier le comportement des travailleurs, d’apporter des améliorations globales à la politique de prévention ou de prendre à bras-le-corps un problème précis et épineux?
Modifier une culture de la prévention ne se fait pas du jour au lendemain, il s’agit d’un processus qui demande du temps et de la patience. Certains chercheurs se demandent même s’il est tout simplement possible de modifier la culture de la sécurité d’une entreprise, de changer les valeurs et convictions profondes à l’œuvre.4,5 Cette réflexion ne retire rien à l’utilité de procéder à une analyse de la culture de la sécurité. Le prisme de la sécurité permet en effet de mettre au jour certains aspects et tensions informels liés à la sécurité et de ne pas se focaliser uniquement sur les seuls aspects de politique et les mesures techniques.
Les améliorations durables se gagnent au quotidien, petit à petit, en travaillant collectivement à la politique de prévention au lieu, par exemple, de placer toute son énergie dans une vaste campagne vouée à s’éroder lentement mais surement.
La culture de la sécurité est intrinsèquement liée à la culture de l’organisation. Elle est propre au contexte spécifique d’une organisation donnée. En d’autres termes, la mise en œuvre d’une culture de la sécurité (diagnostic et voies d’amélioration) ne connaît pas de solution standard. Ce travail s’effectue toujours sur mesure.
Le renforcement de la culture de la sécurité commence en haut de l’échelle. Si la direction n’est pas convaincue de l’importance et du bienfondé de la sécurité et de la prévention, il est impossible d’obtenir des changements concrets sur le terrain.
Différentes sous-cultures coexistent au sein d’une même organisation. Il est donc absurde de chercher à instaurer une culture de la sécurité qui soit homogène. Ce constat ne signifie pas pour autant qu’il faut privilégier les systèmes ‘deux poids, deux mesures’.
La culture de la sécurité n’est en aucun cas un concept uniforme. Elle englobe différentes dimensions. Il se peut donc, par exemple, qu’une organisation soit particulièrement avancée en termes de signalement et de rapport des accidents et incidents, mais que les enseignements tirés par la suite soient totalement insuffisants. Et il se peut également qu’une entreprise accorde réellement beaucoup d’attention aux questions de sécurité, sans pour autant reconnaître un phénomène aussi important que le stress.

 

: PreventFocus 06/2011